Udgivet d. 29-11-2017
Det er dyrt, hvis medarbejdere – og især ledende medarbejdere - over en længere periode udvikler svigtende motivation, effektivitet og ansvarsfølelse.
Hvis medarbejderen i et stykke tid haft fokus på at forlade jobbet, vil vedkommende ubevidst være mindre effektiv og ansvarlig i sit arbejde. Fra opsigelsen falder og frem til fratrædelse, falder effektivitet og engagement yderligere. Dertil skal lægges omkostninger i form af ejers/leders tid til udformning af annoncer, samtaler, overvejelser om udvælgelse og indslusning af den nye medarbejder. Der er naturligvis også de kontante omkostninger undervejs i processen.
Dertil skal lægges, at en ny medarbejder arbejdere langsommere i opstartsperioden og beslaglægger mere af kollegernes tid til oplæring og inddækning af ansvarsområder.
Er der tale om en mellemlederstilling som fodermester/produktionsleder, driftsleder/virksomhedsleder eller agrarøkonom, kræver det meget af ejers tid at køre den nye medarbejder i stilling. Når det ikke sker på et planlagt fratrædelsestidspunkt, kan de timer være meget kostbare.
De gode kan finde på at sige op
”Mestringsevne” er et fagudtryk, som anvendes om de strategier og fremgangsmåder, en person bruger for at håndtere nye, vanskelige og direkte truende situationer.
Ansatte, som har en høj ”mestringsevne”, leverer generelt rigtig gode præstationer i jobbet. De er også villige til at påtage sig arbejdsopgaver, som ikke indgår i den formelle arbejdsbeskrivelse. De hjælper gerne kolleger, når det er nødvendigt, og de hjælper nyansatte med at finde sig til rette.
Medarbejdere med høj mestringsevne trives bedst i arbejdssituationer, som giver dem mulighed for at lære noget nyt og udvikle sig. Denne type medarbejdere er der stor efterspørgsel på, uanset erhverv. De er således attraktive, og tidligere forskning viser, at medarbejdere med en høj mestringsevne har en større tendens til at sige deres arbejde op. Det skyldes formodentlig, at de ikke har tilstrækkelige muligheder for at udvikle sig i jobbet. (kilde: Videnskab.dk)
Indre motivation tæller mest
Nyere undersøgelser viser dog, at den indre motivation er betydeligt stærkere forbundet med jobskifte end mestringsevnen, når de to motivationskilder ses i sammenhæng. Dysvik og Kuvaas' forskning viste, at sammenhængen mellem mestring og jobskifte afhænger af graden af indre motivation hos de ansatte.
I din ledelse står du dig derfor godt ved også at tænke den indre motivation ind af hensyn til alle medarbejderne på bedriften. Ansatte med høj indre motivation trives, når de har arbejdsopgaver, som de oplever som meningsfyldte og interessante.
De er til gengæld tilbøjelige til at sige op, hvis de ikke længere oplever, at de har meningsfyldte opgaver og/eller bliver anerkendt for de god løsninger, som præsteres.
Resultaterne tyder på, at ansattes oplevelse af mening, interesse og glæde i forbindelse med deres arbejdsopgaver betyder mere end behovet for at lære og udvikle sig i jobbet, mener forskerne.
Den indre motivation kan opstå eller videreføres blandt ansatte:
Hvordan styrkes medarbejdernes motivation
Medarbejdere skal behandles forskelligt, afhængigt af den pågældendes arketype eller personprofil. Det handler om tillid, lederstil (delegerende eller instruerende, coachende eller dikterende), faglig og personlig anerkendelse, struktur i arbejdet, velorganiseret arbejdsplads, arbejdeopgaver, der svarer til kvalifikationerne, og muligheder for personlig og faglig udvikling. Kulturen på bedriften betyder meget, det vil sige de uskrevne regler, det man gør, når chefen ikke er til stede. Dertil kommer de mere hardcore ting som løn, arbejdstøj og faciliteter til pauser og møder.
Første skridt i udvikling af ledelse
Første skridt på vejen til at fastholde medarbejderne er at erkende, hvorvidt du evner at lede din medarbejderorganisation, så bedriftens strategi kommer med ud på staldgangen og i plovfuren. Derefter skal du beslutte, hvad der skal til: Rådgivning, kursus, ansættelse af særlige kompetencer, organisationsændring eller noget helt andet?
Bo Kær Pedersen og Mette Fjordside indgår i en gruppe i SAGRO bestående af 6 rådgivere med spidskompetencer inden for HR og ledelse.
Rådgiverne har forskellige specialiseringsområder: DISC-profiler, leanværktøjer og kultur, lederrekruttering, MUS og én-til-én-samtaler.
De hjælper dig med at sætte anvendelsen af tiltag i system, så det er muligt at implementere i en travl leders hverdag.
Value cannot be null. Parameter name: source
Tilmelding til nyhedsbrev
